Kluczowe Czynniki Sukcesu w biznesie
15.04.2015
dr Grzegorz Kulczycki
Business Consultant, Project Manager
Dyrektor ds. Innowacji w SJOS Sp. z o.o.
Kluczowe Czynniki Sukcesu (dalej zwane także w skrócie KCS), to najważniejsze cechy organizacji, decydujące o przewadze konkurencyjnej i możliwościach jej rozwoju[1]. KCS powinny być jednocześnie:
Kluczowe Czynniki Sukcesu są podobne dla wszystkich organizacji działających w tej samej branży, a szczególnie dla tych, które kierują swoją ofertę do tego samego segmentu rynku. Liderem zostaje najczęściej ta organizacja, która spełnia najwięcej KCS-ów lub posiada KCS-y ważne i niedostępne dla konkurencji. Dlatego analiza KCS dla branży działania organizacji jest jednym z podstawowych badań w ramach analizy strategicznej[2] obok takich narzędzi jak: SWOT, Analiza 5-ciu sił Portera czy analizy portfelowe. Analiza KCS opiera się na zasadzie Pareto i podpowiada, że nie warto rozwijać, inwestować i szczegółowo realizować wszystkich czynników sukcesu przedsiębiorstwa, a jedynie tych 20%, które stanowią realną przewagę konkurencyjną[1], czyli mogą nawet w 80%-tach przekładać się na sukces organizacji. Jednak, aby odkryć tych 20% najważniejszych KCS-ów, to trzeba zbadać i przeanalizować wszystkie potencjalne czynniki sukcesu.
O tym, które czynniki są kluczowe dla naszej firmy, najlepszych informacji dostarczą nam nasi klienci, ale także pracownicy, zwłaszcza ci, którzy współpracują z klientami, czyli tzw. „front-office”: przedstawiciele handlowi, sprzedawcy, obsługa posprzedażna, serwisanci i służby marketingowe. Dobrym źródłem informacji są też benchmarkingowe analizy konkurencji. Aby jednak analizy te nie były przypadkowe, ani chaotyczne, to powinniśmy co jakiś czas przeprowadzić badania ankietowe na odpowiednio dużej – reprezentatywnej – próbie badawczej (np. przeprowadzić ankietę wśród 30% klientów oraz wśród naszych pracowników sprzedażowo-marketingowych).
Jak skonstruować dobrą ankietę badania Kluczowych Czynników Sukcesu?
Do konstrukcji ankiety w formie macierzy potrzebne są nam dwa wymiary:
Wymiar pierwszy – w nagłówkach tabeli – to dwie badane wartości:
1) ISTOTNOŚĆ wyrażona przez ankietowanych w %-tach (np. 100% przypisane do danego KCS oznacza czynnik bardzo istotny, a 10% czynnik mało istotny dla naszych klientów).
2) REZULTATY jakie osiąga nasza firma w realizacji danego KCS w opinii naszych klientów w skali ocen 1 do 5 (np. 1 – ocena niedostateczna, 5 – bardzo dobra).
Do drugiego wymiaru ankiety – w boczkach tabeli – można wykorzystać różne koncepcje do uporządkowania i sklasyfikowania KCS-ów. Autor proponuje zaangażować do analizy KCS-ów narzędzia „marketingu MIX”, czyli kompozycji marketingowej[3]. Najbardziej popularna koncepcja kompozycji marketingowej to tzw. "4p" czyli z ang.: product, price, place, promotion[4].
P1 – Product (produkty i usługi)
Mówiąc o produkcie omawiamy m.in: asortyment, jakość, opakowanie, usługi. Współcześnie mówiąc o cechach produktu koncentrujemy się na potrzebach docelowych klientów, jakie produkt ma zaspokajać. W tym elemencie zawierają się działania wspierające produkt (gwarancja, pomoc techniczna, nazwa itd.). Niektóre z tych działań okazują się być bardzo istotnymi KCS-ami w danej branży, dla danego segmentu rynku, a inne zupełnie nieistotne. Oto przykładowy fragment ankiety (tab.1):
P2 – Price (cena)
Cenę charakteryzuje się za pomocą: polityki cenowej, rabatów, warunków płatności itp. Wśród nich również mogą znajdować się bardzo istotne KCS-y (zob. tab.2):
P3 – Place (dystrybucja)
Omawia zarówno kanały dystrybucji jak i rozwiązania logistyczne. Oto przykładowe KCS-y w obszarze dystrybucji (zob. tab.3):
P4 – Promotion (promocja)
Tutaj powinny się znaleźć różne formy, rodzaje i kanały reklamy, promocja osobista, promocja uzupełniająca, promocja sprzedaży (w tym: merchandising), public relations (PR), zaliczamy do niego także: sponsoring. Przykładowe KCS-y (tab.4):
Specyfika usług, większe oczekiwania konsumentów, większa konkurencja i nowe technologie spowodowały rozwinięcie tradycyjnego "4p" o kolejne elementy tworząc tzw. Rozszerzoną kompozycję marketingową i dodając kolejne „3p”:
P5 – People (ludzie)
To przede wszystkim cechy i kompetencje naszego personelu w odniesieniu do poszczególnych pracowników, jak i pracy zespołowej. Oto przykładowe KCS-y (tab.5):
P6 – Processes (procesy)
To przede wszystkim przebieg świadczenia usługi od zainteresowania klienta, poprzez informację, sprzedaż i obsługę posprzedażową, ale jeśli do badania ankietowego zaangażujemy w tym punkcie (P6) także pracowników „back-office” (zaplecze administracyjne i procesy pomocnicze, komplementarne w stosunku do służb „front-office”), to pomogą nam oni wskazać te procesy, które są bezpośrednio powiązane z KCS-ami wskazanymi przez klientów (zob. przykładowe KCS-y w tab.6):
P7 – Physical Evidence (świadectwo materialne)
Są to wszystkie wizualne i materialne elementy (budynki, logo, meble, wyposażenie techniczne itp.), które dla klientów są dowodem jakości danej usługi (zob. tab.7):
Po zebraniu odpowiedniej liczby ankiet należy przeanalizować dane i policzyć średnią ważoną ISTOTNOŚĆ czynników w danej branży dla badanego segmentu rynku oraz średnie ważone REZULTATY, czyli oceny jakie nadali naszej firmie klienci i pracownicy za realizację tych KCS-ów. Jeżeli dany KCS otrzymał wysokie noty, ale w niektórych ankietach wcale nie został uwzględniony, to jego średnia ważona będzie odpowiednio mniejsza. Gdy już policzymy średnie ważone, to zamieszczamy te KCS-y, które uzyskały jakąś wartość na Macierzy Istotności i Rezultatów[5] (zob. rys.1):
Proszę zauważyć, że wynikające z ankiet KCS-y należą do różnych obszarów z grup P1 do P7, na co wskazują ich kolory oraz numeracja. Jeśli w tym momencie zaczniemy wyciągać wnioski z rozmieszczenia poszczególnych KCS-ów, to kierując się nazwami poszczególnych czterech ćwiartek macierzy:
powinniśmy pilnie zająć się KCS-ami z ćwiartki A, które zostały wskazane przez naszych klientów jako ważne i bardzo ważne dla nich, natomiast nasze starania w tych KCS-ach są niewystarczające. KCS-y z ćwiartki A wymagają większych nakładów pracy i być może kapitału. Skąd wziąć te zasoby? Zwróćmy uwagę, że niektóre KCS-y znalazły się w ćwiartce D, co oznacza, że zostały wysoko ocenione przez naszych klientów w zakresie naszych starań, ale jednocześnie nie są one dla nich zbyt istotne. Po co więc angażujemy w nie tyle pracy i pieniędzy? Możemy część tych zasobów przeznaczyć na wsparcie KCS-ów z ćwiartki A lub B (zob. rys.2):
Idealny rozkład KCS-ów w naszej firmie wyglądałby tak, że najwięcej wysiłku i inwestycji ponosimy na KCS-y bardzo istotne w naszej branży, dla klientów danego segmentu rynku (ćwiartka B), trochę bardziej ogólnie, szablonowo podchodzimy do KCS-ów średnio istotnych dla naszych klientów, a KCS-y mało istotne realizujemy na poziomie niezbędnego minimum wystarczającego dla klientów (zob. rys.3):
W podsumowaniu należy przypomnieć, że Kluczowe Czynniki Sukcesu podlegają zasadzie Pareto, czyli tym najbardziej istotnym poświęcamy najwięcej uwagi, analiz, pracy i kapitału. To właśnie te KCS-y podpowiadają zarządowi firmy na których procesach „front-office” i „back-office” należy skoncentrować sterowanie controllingowe i mierniki KPI. Czynniki mniej istotne należy planować i monitorować na wyższym stopniu ogólności, delegować je na niższe szczeble zarządzania, a nawet outsourcować ich realizację do firm podwykonawczych.
Źródła:
[1] Gierszewska G., Romanowska M.: „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 2002
[2] Obłój K.: „Strategia organizacji”, PWE, Warszawa 2007
[3] Kotler P.: „Marketing od A do Z”, PWE, Warszawa 2004
[4] Lauterborn R.: New Marketing Litany: 4P's Passe, C-Words Take Over, Advertising Age, 1990
[5] Skalik J.: “Projektowanie systemów zarządzania”, Skrypty AE Wrocław 1997