Przywództwo w procesie innowacji organizacji
18.12.2014
dr inż. Katarzyna WALECKA-JANKOWSKA
Przywództwo w procesie innowacji organizacji
Innowacyjność organizacji jest kluczem do przetrwania i rozwoju współczesnych organizacji. Jednym z istotnych czynników dla promowania nowych pomysłów i wspierania procesu ich wdrażania jest przywództwo organizacyjne. Zmieniające się otoczenie powoduje, iż dotychczasowe formy przestają być adekwatne, np. przywództwo oparte na bezpośrednim kontakcie przestaje się sprawdzać w świecie wirtualnym a mit heroicznego lidera przestaje pasować do współczesnego świata, złożonego i szybko zmieniającego się. Zadania pracowników stają się coraz bardziej złożone, pojawiają się zindywidualizowane problemy wymagające twórczych rozwiązań od większości pracowników oraz wiele rozprzestrzenionych źródeł informacji [Walecka-Jankowska 2013].
Teoria przywództwa ewoluowała na przestrzeni lat – od paradygmatu klasycznego do organicznego (główne cechy pokazano w tab. 1). Wynikało to z potrzeby dostosowania do zmieniających się warunków zarówno wewnątrz organizacji ale także leżących w otoczeniu.
| Tabela 1. Paradygmaty przywództwa. | ||||
|
| Klasyczny | Transakcyjny | Wizjonerski | Organiczny |
| Okres | od starożytności do lat 70. XX w. | od lat 70. do połowy lat 80. XX w. | od połowy lat 80. do 2000 r. | po 2000 r. |
| podstawa przywództwa | determinacja przywódcy przez szacunek i (lub) władzę, służąca wydawaniu poleceń i kontrolowaniu | wpływ wywierany na grupę w kontaktach osobistych oraz uwzględnianie ich opinii i odczuć; tworzenie środowiska dla zarządzania; podstawą są komunikacja i negocjacje | emocje – przywódca inspiruje członków grupy; stymuluje do działania; ma cechy, które wzbudzają zachwyt u pracowników | wspólne interpretowanie otoczenia w grupie; przywódcy mogą się wyłaniać spośród grupy zamiast być formalnie wyznaczeni; uwzględniający zdolność do samoorganizacji systemów i ich złożoność |
| źródło zaangażowania | strach przed przywódcą lub szacunek dla niego; dążenie do zdobycia nagrody lub uniknięcia kary | wynegocjowanie na-grody, umowy i oczekiwania | wspólna wizja; charyzma przywódcy; zindywidualizowane podejście do członków grupy | popieranie wartości i procesów wspólnych dla danej grupy; chęć samodoskonalenia się |
| wizja | wizja przywódcy nie jest konieczna, aby zapewnić posłuszeństwo członków grupy | wizja nie jest konieczna i może nie być nigdy wyartykułowana | wizja jest naj-ważniejsza; członkowie grupy mogą wnosić wkład w wizję | wizja wyłania się w grupie; jest ważnym elementem kultury organizacyjnej |
| otoczenie | stabilne i względnie przewidywalne | stabilne i względnie przewidywalne | burzliwe, zmienne | burzliwe, niestabilne, nieprzewidywalne; |
| ograniczenia | kryzys, który może zostać wywołany przez odejście (wątpliwości czy następca sobie poradzi); ponieważ podstawą jest wybitna jednostka (pomniejszanie własnych zasług i idealizowanie przywódcy) – w momencie, gdy pracownicy zaczynają działać samodzielnie następuje utrata kontroli i poszukiwanie innego typu przywództwa | w okresie burzliwych zmian, które wymagają zwiększonego zaangażowania wszystkich pracowników (oraz gotowości do zmiany) i szybkich działań, przywódca może nie być zdolny do wynegocjowania wszystkich niezbędnych zmian (pracownicy oczekują raczej wprowadzania zmian stopniowo) | wynikające z nierealistycznych oczekiwań członków grupy wobec przywódcy, prowadzących do rozczarowań, gdy cel nie zostanie osiągnięty; związany jest z tłumieniem przez pracowników własnych wątpliwości dot. decyzji przywódcy, co w konsekwencji może prowadzić do ograniczenia kreatywności i innowacyjności pracowników; krótkotrwałe korzyści podstawą podejmowanych decyzji[1] | wynikające z braku wystarczającego rozeznania w tym jaka jest wizja firmy, niewystarczająca wiedza do analizy sytuacji, cechy pracowników niepozwalające na skuteczne przewodzenie; niechęć pracowników do brania odpowiedzialności za działania swoje i innych; poczucie niepewności i utraty kontroli związane z rozproszeniem przywództwa |
| Źródło: opracowanie własne na podstawie [Avery 2009; Walecka-Jankowska 2013]. | ||||
Paradygmat klasyczny obowiązywał od czasów starożytnych do lat 70. XX wieku podobnie jak jego następca (paradygmat transakcyjny) charakterystyczny dla pierwszej połowy lat 80. XX wieku odnosiły się do stabilnego otoczenia organizacji, które zapewniało dużą przewidywalność. Paradygmat klasyczny związany był z osobą przywódcy wydającego polecenia, natomiast przywództwo transakcyjne odwołuje się do procesów komunikacji i negocjacji, które są podstawą podejmowanych działań. W okresie kolejnych kilkunastu lat (do roku 2000), kiedy otoczenie stało się zdecydowanie mniej przewidywalne paradygmaty klasyczny i transakcyjny ustąpiły miejsca paradygmatowi wizjonerskiemu (charyzmatycznemu, inspiracyjnemu, transformacyjnemu) występującemu na wszystkich szczeblach hierarchii (choć najczęściej podziwiani są przywódcy zajmujący najwyższe stanowiska – jako Ci, którzy zdobywają serca i umysły swoich pracowników roztaczając wizję stanu, do którego warto dążyć [Avery 2009]).
Przez bardzo długi okres uważano, iż przywództwo transformacyjne jest najlepszym możliwym typem przywództwa, jednak w obliczu zmieniających się organizacji (zacierające się granice, rozproszenie geograficzne, wirtualizacja, funkcjonowanie w różnorodnych kulturach) wydaje się, że jeden, centralny przywódca nie będzie w stanie sprostać wszystkim wyzwaniom [Walecka-Jankowska 2013]. Ponadto należy uwzględnić także fakt przechodzenia tradycyjnych organizacji w stronę organizacji elastycznie zmieniających strukturę, wirtualnych, sieciowych, który prowadzi do omijania centralnego kierownictwa i innych grup w trakcie interakcji między pracownikami (organizacja jest grupą dynamicznych węzłów komunikacyjnych, a nie statycznym, hierarchicznym układem [Avery 2009]).
Organizacje chcące trwać i rozwijać się w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu muszą cechować się elastycznością i innowacyjnością, dlatego G. Avery (2009) uważa, że podlegają presji, aby przesuwać się właśnie w kierunku paradygmatu organicznego[2]. Oznacza to, że przywództwo powinno przenikać przez funkcje i szczeble [Tidd, Bessant, Pavitt 2005] oraz przez granice organizacji – innymi słowy być rozproszone w całej organizacji, co więcej według Druckera o sukcesie jednostki rzadko decyduje przebłysk geniuszu jednostki zdecydowanie częściej jest to wynik pracy zespołowej.
Aktualnie przywództwo wymaga szerszej perspektywy, uwzględnienia wielu informacji i dostrzegania skomplikowanych zależności między systemami. Współczesne organizacje, w których władza ma charakter wielokierunkowy coraz częściej odchodzą się od tradycyjnego zarządzania na rzecz samokierujących się zespołów, w których przywódcy są wybierani demokratycznie i w każdej chwili mogą się zmieniać – każdy pracownik może stać się liderem grupy. Oznacza to, że we współczesnych organizacjach jedną z kluczowych ról odegra zaufanie, wzajemny szacunek, tolerancja dla odmienności, eksperymentowanie i możliwość popełniania błędów, które będą zastępować kontrolę, porządek i hierarchię. Doświadczenia dużych innowacyjnych firm pokazują, że właśnie możliwość popełniania błędów jest czynnikiem pobudzającym innowacyjność (CEO Dell Computers), według założyciela IBM T. Watsona: podwojenie liczby błędów jest najszybszą drogą do sukcesu, podobnie w koncernie L’Oreal, w którym daje się drugą szansę pracownikom [Mrówka 2010]. Z przyzwoleniem przez przywódców na popełnianie błędów i eksperymentowanie wiąże się oczywiście analiza realizowanych projektów, ryzyka jakie za sobą niosą i uczenie się (na poziomie jednostek, grup i całej organizacji), które jest podstawą innowacyjności – wyciąganie wniosków zarówno z popełnionych błędów, jak i niespodziewanych sukcesów.
Wydaje się zatem, że właśnie kultura organizacyjna wraz z przywództwem to narzędzia pobudzania pracowników do działania, co wraz z wyżej wymienionymi cechami przywódców powinno zapewnić także sukces w obszarze innowacyjności. Szczególnie, że rozproszenie przywództwa niesie za sobą pewne zagrożenia, wpływając na zwiększenie nieprzewidywalności i niepewności przez utratę kontroli nad działaniami pracowników. Należy zatem tworzyć odpowiednie formy samokontroli i samoorganizacji, które będą zapewniać zrozumienie celów organizacji ale i autonomię, co oznacza pracowników – przywódców samych siebie. Nie da się skutecznie wykorzystać rozproszonego przywództwa jeśli pracownicy w organizacji nie będą bazowali na wspólnej wizji i głęboko zakorzenionych podstawowych (kluczowych, nadrzędnych) wartościach oraz poczuciu współodpowiedzialności za całą organizację, w tym i swoje działania.
Dla organizacji nastawionych na innowacyjność istotne jest skupienie się na roli jaką pełni przywódca w procesie powstawania innowacji, wśród najważniejszych zadań wymienia się:
Oznacza to także posiadanie pewnych cech, które ułatwiają działanie na poziomie największych możliwości w danej chwili zapewniając szansę rozwoju, przywódca powinien dobrze czuć się ze zmianą, przyjmować długie horyzonty czasowe (niepowodzenia to tylko wyboje na drodze do sukcesu), rozumieć zawiłości polityki organizacji po to, by wiedzieć skąd można uzyskać wsparcie, pozwalać na partycypację pracowników w procesie podejmowania decyzji, a w niezaspokojonych potrzebach widzieć szanse [HBE 2005]. W ten sposób lider nie tylko zapewnia skuteczne działanie swoich pracowników, ale także kształtuje twórców wielkich dokonań, wpływając tym samym na innowacyjność organizacji i sprawiające, że nie tylko cel staje się najważniejszy, ale osobiste zaangażowanie w drugiego człowieka [Walecka-Jankowska 2013].
Zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji, ich szybkość wymagają redefinicji roli przywódcy, który musi skutecznie działać w nowych typach organizacji. Przedsiębiorstwa przyszłości wymagają także przywódców przyszłości potrafiących wykorzystać wiedzę swoich pracowników, przebywających często w różnych częściach świata, funkcjonujących w odmiennych kulturach połączonych wspólną wizją i nadrzędnymi wartościami.
Literatura:
[1] Ponadto wizjonerskie organizacje nie są idealnym miejscem dla każdego, a tylko dla tych, którym odpowiada podstawowa filozofia organizacji. Oznacza to, iż osoby, które nie pasują opuszczają organizację – nie ma tam miejsca, dla tych, którzy nie chcą lub nie mogą się dostosować do rygorystycznych standardów [Collins, Porras 2003].
[2] Potwierdzają to także wyniki badań przeprowadzonych w Polsce - więcej w: Walecka-Jankowska, Przywództwo a innowacyjność, Prace Naukowe UE, 276, Wrocław, 2013.