Controlling w małej firmie
25.03.2015

dr Grzegorz Kulczycki
Business Consultant, Project Manager
Dyrektor ds. Innowacji w SJOS Sp. z o.o.

Controlling w małej firmie         

W warunkach konkurencji globalnej controlling wdrażany jest już nie tylko w średnich i dużych przedsiębiorstwach, ale także w małych, a nawet w mikrofirmach. Controlling to system sterowania wspomagający zarządzanie – z angielskiego „to controll” oznacza sterować, mieć pod kontrolą. Pełni on także rolę systemu wczesnego ostrzegania i informowania kierownictwa. Zanim jednak controlling stanie się naturalnie stosowaną i utrwaloną w kulturze organizacyjnej koncepcją zarządzania, powinien być przez kilka lat, ewolucyjnie i konsekwentnie wdrażany oraz doskonalony.

Warto więc rozpocząć wdrażanie controllingowej koncepcji zarządzania już w fazie małej firmy, aby sukcesywnie poprawiać efektywność i uczyć się lepszego wyznaczania oraz osiągania celów biznesowych.

Zacznijmy jednak od definicji Zarządzania (ang. Management), która w najbardziej podstawowej i powszechnie znanej formule oznacza umiejętność systematycznego realizowania 4-rech funkcji dla osiągania celów strategicznych firmy.

Analizując angielskie nazwy funkcji Zarządzania zauważyć można, że: Kontrolowanie to nie jest Controlling! Czym więc jest Controlling? W których funkcjach najbardziej wspomaga Zarządzanie?

Aby znaleźć odpowiedź na powyższe pytania, należy przypomnieć sobie, że najtrudniejsza w Zarządzaniu jest funkcja Planowania, ze względu na nieprzewidywalność lub bardzo trudną przewidywalność przyszłości. Mówi się, że papier lub Excel przyjmą każdy plan, ale jak efektywnie planować zadania w firmie, aby na etapie kontroli można było powiedzieć, że cele strategiczne zostały wyznaczone i zrealizowane zgodnie z oczekiwaniami? Pomaga w tym znana metoda SMART – cele:

Sformułowane – Mierzalne – Ambitne – Realistyczne – Terminowe.

Praktyczna realizacja metody SMART odbywa się także dzięki controllingowemu wsparciu funkcji Planowania i Kontrolowania oraz typowo controllingowej – dodatkowej funkcji – Raportowania. Dlatego też Controlling jest nazywany Systemem Informowania Kierownictwa (SIK) lub Management Information System (ang. MIS).

Wdrożenie Controllingu wymaga często wcześniejszego przygotowania organizacji, a najczęściej zmiany trzeba przeprowadzić w obszarach:

1. Styl kierowania – aby zarząd był zdolny do delegowania na niższe szczeble nie tylko odpowiedzialności za realizację planowanych zadań, ale także odpowiednich uprawnień decyzyjnych w zakresie planowania i realizacji celów.
2. Struktura organizacyjna – aby powołać i odpowiednio wysoko mianować funkcję głównego controllera oraz skład komórki controllingu, ale także przeformułować strukturę w kierunku centrów zysku, centrów kosztów, itp.
3. System informacyjny – bazujący nie tylko na systemach rachunkowości finansowej i zarządczej, ale także na innych źródłach informacji o kluczowych procesach w firmie. Należy tez zakupić odpowiednie narzędzia IT, czyli systemy informatyczne wspomagające zarządzanie controllingowe.
4. System planowania i kontroli – zbudowany z narzędzi controllingu strategicznego (np. Strategiczna Karta Wyników, Biznesplan kroczący) oraz controllingu operacyjnego (np. Budżetowanie).
5. System motywacyjny – dostosowany do zakresu oddelegowanej odpowiedzialności i uprawnień decyzyjnych, w tym także szkolenia zwiększające kompetencje menedżerskie i controllingowe.

Jak z tej wiedzy controllingowej może skorzystać mała firma, która jest dopiero w fazie rozruchu (ang. start up) lub w fazie zalążkowej (ang. seed)?

Przede wszystkim chodzi o wprowadzanie w firmie konsekwentnych i systematycznie realizowanych etapów postępowania controllingowego:

1. Dokonajcie analizy celów biznesowych właściciela w odniesieniu do warunków otoczenia oraz potencjału firmy (wykorzystajcie np. SWOT, 5 sił Portera, Benchmarking, Kluczowe Czynniki Sukcesu, i/lub inne narzędzia).
2. Zaangażujcie właściciela firmy i kluczowych pracowników do opracowania lub weryfikacji misji, wizji i celów strategicznych, z zastosowaniem metody SMART oraz controllingu strategicznego – powtarzajcie to zadanie co 2-5 lat.
3. Wyodrębnijcie kluczowe obszary funkcjonowania firmy (Kluczowe Funkcje lub Kluczowe Procesy), które zgodnie z metodą PARETO (20/80) mają największy wpływ na osiąganie sukcesu w danej branży, sektorze lub segmencie rynku.
4. Podzielcie cele strategiczne na planowane zadania, budżety, harmonogramy w poszczególnych miesiącach i na konkretne obszary controllingu operacyjnego.
5. Przypiszcie osoby odpowiedzialne do tych zadań, budżetów i harmonogramów, a także Kluczowe wskaźniki efektywności (ang. Key Performance Indicators, KPI) dla Kluczowych Funkcji / Procesów.
6. Monitorujcie postępy w osiąganiu KPI, a w przypadku stwierdzenia odchyleń na wczesnym etapie podejmujcie działania korygujące (ang. feed back).
7. Z analizy odchyleń od planu wyciągajcie wnioski na przyszłość (feed forward) dla lepszego planowania celów, a jeśli odchylenia są już zbyt duże, żeby można było je realnie skorygować, to przekonujcie właściciela do korekty celów.

Postarajcie się stosować poniższe zasady:

Zasada nr 1: W miarę możliwości pracujcie zespołowo, z zaangażowaniem kluczowych osób do poszczególnych etapów postępowania controllingowego.

Zasada nr 2: Etapy a) i b) realizujcie co 2-5 lat, w zależności od zmienności otoczenia. Etapy c) i d) realizujcie przynajmniej raz w roku. Etapy e) f) g) – min. co miesiąc.

Zasada nr 3: Konsekwentnie stosujcie styl kierowania sprzyjający Zarządzaniu przez Cele i Delegowaniu Uprawnień, aż z czasem organizacja osiągnie wysoki poziom efektywności zarządzania, który utrwali się w kulturze organizacyjnej firmy.

Poniższa tabela przedstawia relację pomiędzy funkcjami zarządzania a przykładowymi funkcjami organicznymi w firmie. Jest to opracowanie autora, na podstawie doświadczeń praktycznych, zgromadzonych podczas wdrażania controllingu w przedsiębiorstwach różnych branż.

W zależności od branży, sektora, a nawet segmentu rynku różny może być zestaw Kluczowych Czynników Sukcesu, które zgodnie z metodą PARETO w największym stopniu mogą przyczynić się do rynkowego powodzenia działań firmy. W powyższej tabeli szczególne wsparcie controllingowe jest udzielane pięciu obszarom funkcjonalnym: zaopatrzeniu, produkcji, sprzedaży, kadrom i finansom.

Oczywiście, każda firma powinna indywidualnie wyodrębnić zestaw Kluczowych Procesów lub Kluczowych Funkcji, dla których zostaną opracowane bardziej szczegółowe narzędzia controllingowe oraz KPI, natomiast dla pozostałych obszarów controlling strategiczny i controlling operacyjny będą realizowane na wyższym poziomie ogólności (zagregowania).

W kolejnym artykule autor spróbuje odpowiedzieć na pytanie: Jak efektywnie wyznaczać Kluczowe Czynniki Sukcesu, które wprost wskazują na Kluczowe Procesy lub Funkcje wymagające wspomagania controllingowego w firmie?

« powrót